| |
Scris de Gheo Muntean

Evaluare utilizator: 5 / 5

Steluță activăSteluță activăSteluță activăSteluță activăSteluță activă
 

În diagnosticarea resurselor umane ale unei firme în vederea evaluării se impune folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea, structura şi comportamentul, iar pe de altă parte eficienţa potenţialului uman.

Dimensiunea, structura şi comportamentul potenţialului uman :

• Dimensiunea potenţialului uman. Pentru a caracteriza dimensiunea potenţialului uman se pot folosi următorii indicatori:

ü numărul mediu de salariaţi (cu contract de muncă), se determină ca o medie aritmetică simplă a numărului zilnic al salariaţilor;

ü numărul mediu de personal (cu contract de muncă sau convenţie civilă) - se stabileşte prin adăugarea la numărul mediu de salariaţi a numărului mediu de colaboratori angajaţi pe bază de convenţie civilă);

ü numărul maxim de personal, stabilit în funcţie de volumul efectiv de activitate şi productivitatea muncii prevăzută.

• Structura resurselor umane. Principalele criterii de structurare utile în diagnosticarea resurselor umane sunt:

ü după principalele categorii de salariaţi se pot avea în vedere următoarele categorii: muncitori (direct productivi, indirect productivi, de deservire generală); personal tehnic-ingineresc (ingineri, tehnicieni, maiştri); personal de administrare şi conducere;

ü după vechimea în întreprindere, personalul se poate structura în următoarele grupe: sub 1 an; între 2 şi 5 ani; între 6 şi 10 ani; între 11 şi 15 ani; între 15-20 ani; peste 20 ani. Analiza structurii după vechime şi evoluţia sa în timp poate furniza informaţii cu privire la strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar şi a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. În mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându­se astfel o politică adecvată de formare a personalului;

ü după vârstă, personalul se poate grupa astfel: până la 30 de ani; între 31 şi 40 ani; între 41 şi 50 ani; peste 50 ani. Un dezechilibru accentuat în structura după vârstă a personalului poate să dăuneze stării şi performanţelor capitalului uman al întreprinderii. De exemplu, angajarea masivă la un moment dat a tinerilor frânează posibilităţile acestora de promovare;

ü după sex. Teoretic, în afara cazurilor unde natura activităţii ar justifica predominanţa personalului masculin sau feminin, ar trebui să regăsim în fiecare întreprindere, ţinând cont de structura sa socio-profesională, o repartiţie pe sexe sensibil egală cu cea care apare la scară naţională pentru ansamblul populaţiei active;

ü după nivelul de calificare. Se impune structurarea personalului pe nivele de pregătire (superior, mediu, profesional) şi pe categorii de personal. Un alt aspect care trebuie analizat îl constituie perfecţionarea pregătirii profesionale, pe forme de realizare (la locul de muncă, cursuri postliceale, postuniversitare etc.).

• Comportamentul personalului. Se pot folosi în analiză următorii indicatori:

ü gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:

ü indicatori de conflictualitate. În cazul în care conflictualitatea a luat o formă colectivă, se impune urmărirea indicatorilor:

Ø numărul de greve;

Ø numărul de zile ale grevei (durata grevei înmulţită cu numărul de grevişti);

Ø gradul de importanţă al grevei la nivel de întreprindere.

În situaţia formelor individuale de conflictualitate se urmăresc indicatorii:

ü numărul de litigii care au necesitat intervenţia inspecţiei de muncă;

ü numărul de litigii care au ajuns în faţa instanţei de judecată.

Analiza eficienţei utilizării forţei de muncă a unei firme în vederea evaluării se realizează cu ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a productivităţii muncii.

Pentru a urmări dinamica productivităţii muncii la nivelul întreprinderii, precum şi pentru comparaţia cu alte firme din aceeaşi ramură de activitate se folosesc indicatori valorici, construiţi ca raport efect/efort .

În calitate de efect, se pot avea în vedere: cifra de afaceri (CA), producţia exerciţiului (Qe), veniturile din exploatare (Ve) sau valoarea adăugată (Qa), în funcţie de specificul activităţii societăţii evaluate.

În calitate de efort, se pot folosi indicatorii: numărul mediu de personal (N), timpul total de muncă exprimat în zile (Tz) sau timpul total de muncă exprimat în ore (Th).

Pentru o corectă apreciere a evoluţiei productivităţii muncii în dinamică se impune operarea cu indicatori valorici de exprimare a efectului în preţuri sau valori comparabile.

Aspecte relevante cu privire la eficienţa utilizării resurselor umane se pun în evidenţă şi prin analiza productivităţii muncii pe principalele produse (cele care deţin mai mult de 50% din totalul producţiei întreprinderii). În acest sens se poate folosi indicatorul productivitatea muncii exprimat ca timp pe unitatea de produs, care poate fi folosit pentru comparaţii în dinamică la nivelul întreprinderii, precum şi pentru comparaţii în spaţiu pe plan naţional şi internaţional.

În final, evaluatorul trebuie să facă o sinteză a principalelor puncte forte şi slabe în legătură cu resursele umane ale firmei.

Cu titlu de exemplu, pot fi avute în vedere următoarele puncte forte: personalul este bine calificat, structura pe vârste este echilibrată, personalul este capabil să se adapteze la înnoire, productivitatea muncii este în creştere, absenţa grevelor, reducerea litigiilor individuale de muncă, protecţia muncii este corespunzătoare (reflectată prin reducerea sau eliminarea accidentelor de muncă) etc.

Ca puncte slabe se pot exemplifica: utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă în cadrul zilei, productivitatea muncii în scădere, personal supradimensionat în activităţi de întreţinere, existenţa conflictelor de muncă etc.

Diagnosticul managementului firmei :

În ceea ce priveşte conducerea întreprinderii evaluate în cadrul diagnosticului, se prezintă aspectele următoare:

ü echipa de conducere (nume, prenume, funcţia, vârsta, experienţa în domeniu etc.);

ü baza legală în virtutea căreia îşi exercită prerogativele funcţiei (exemplu: contractul de management; Hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor/Asociaţilor etc.);

ü poziţia echipei de conducere faţă de acţionarii firmei, salariaţi, bănci etc.;

ü se fac referiri şi aprecieri asupra stilului de conducere (pe obiective,

autoritar, cu delegarea autorităţii, colegial, centralizat, descentralizat etc.);

Ø obiectivele negociate şi prevăzute în contracte ;

Ø gradul de realizare a criteriilor de performanţă stabilite prin contractul

de management, ce în mod uzual include indicatori precum: Profit brut din vanzari, rata rentabilităţii comerciale, cifra de afaceri, etc.

Categorie: /